Retour d’expérience : relancer un projet grâce au Rapid Recovery Care

Publié le 10 Déc 2020

Temps de lecture : 3 minutes

Senior Manager Conseil au sein d’Adone depuis 10 ans, Mathieu Tourres est en charge du pilotage opérationnel des équipes, de l’engagement et du business development auprès de l’un des principaux clients d’Adone.

« Notre intervention a été bien accueillie par les différents interlocuteurs, et notamment les acteurs métiers du projet. »

Peux-tu décrire le contexte du projet sur lequel tu es intervenu ?

Notre client m’a sollicité pour intervenir sur un projet en panne. Lancé depuis près d’un an, le projet avait connu plusieurs changements de pilotes, mais aussi une organisation métier qui avait évolué. Le niveau d’avancement n’étant absolument pas en phase avec le planning initial, une intervention externe a été décidée afin de sortir le projet de l’ornière.

Quelle approche du Rapid Recovery Care d’Adone as-tu pu mettre en place ?

Nous avons commencé par un diagnostic projet 360 afin de mettre en évidence les raisons des difficultés rencontrées : organisation, gouvernance, méthodologie, répartition des rôles et responsabilités entre les équipes métier, MOA et l’intégrateur… les différents aspects du projet ont été passés au crible afin de dresser un état des lieux aussi complet que possible. Nous avons également rencontré les différents interlocuteurs du projet, notamment les principaux donneurs d’ordre et les sponsors métier. À l’issue de cette phase d’étude, nous avons construit notre plan de recommandations tout en veillant à ce qu’elles restent pragmatiques et activables rapidement. À la suite de cette étude, le client nous a demandé de mener nous-même ce plan d’action.

Est-ce que ton Rapid Recovery Care a été bien accueilli par les équipes et le client ?

Notre intervention a été bien accueillie par les différents interlocuteurs, et notamment les acteurs métiers du projet. Si nous avons pu ressentir de la méfiance au sein des équipes informatiques, celle-ci s’est dissipée d’elle-même lorsqu’ils ont constaté que nos recommandations avaient pour principal objectif de résoudre leurs propres points de souffrance.

Peux-tu nous expliquer le plan d’action que tu as mis en place ?

Le plan d’action était divisé en 3 axes principaux :

Rééquilibrer les typologies de profils au sein de l’équipe IT.
Nous avons rapidement constaté un déséquilibre entre les ressources fonctionnelles et techniques en sous nombre, et un pilotage projet très, voire trop présent. L’organisation projet n’avait pas évolué entre la phase de cadrage, qui nécessite effectivement un effort initial d’organisation conséquent, et la phase de construction de la solution dans laquelle la priorité est au delivery. Un rééquilibrage a été opéré et une nouvelle organisation a été mise en place, avec sa gouvernance, ses rôles et responsabilités et les périmètres d’engagement de chacun.

Consolider voire recréer les liens avec le métier.
Les interlocuteurs métier du projet avaient peu à peu déserté les ateliers de conceptions qu’ils jugeaient inefficaces. Par ailleurs, des changements d’organisation avaient eu lieu au sein des équipes métier et avec eux étaient nées des incompréhensions sur leurs rôles et responsabilités respectifs, induisant des flottements dans la prise de décision et la validation des règles métier. Notre travail a consisté d’une part à rappeler à tous la méthodologie projet et les rôles et responsabilités de chacun, notamment la rigueur et l’importance des fondamentaux dans la tenue des ateliers (préparation, animation et traçabilité des décisions). Des événements de convivialité ont également permis de resserrer les liens au sein de l’équipe.

Améliorer la communication projet.
Après une période végétative trop importante, tout projet souffre d’un déficit d’image préjudiciable, notamment auprès des interlocuteurs du second cercle : les systèmes connexes, l’intégration, ou d’autres métiers moins directement impactés que les utilisateurs clés. Pour redémarrer le projet dans de bonnes conditions il était nécessaire de communiquer sur ces changements et mieux maîtriser notre communication projet via des mailings, des newsletters, et la participation active aux instances inter-projets.

Quelles difficultés as-tu rencontrées ?

Le temps ! Lorsqu’on arrive sur un projet en difficulté, la pression est déjà forte, ne serait-ce que d’un point de vue planning et budget. Dans ce contexte de tensions, il n’est pas toujours aisé d’obtenir une phase d’observation suffisante des donneurs d’ordre pour en déduire des recommandations pertinentes.

As-tu des bonnes pratiques à partager pour relancer un projet ?

Je dirais qu’il faut renouveler les pratiques en s’adaptant au projet et éviter les réponses préformatées 😉. Chaque situation est différente et l’humilité est de rigueur lorsqu’on arrive sur un projet. Il faut mettre ses a priori de côté et éviter des attitudes qui pourraient paraître condescendantes.

Aujourd’hui, comment va le projet ?

Le projet est terminé depuis longtemps. Il a été mené dans le respect du planning réestimé , et je l’espère également pour l’ensemble de ses acteurs, avec du plaisir et de la bonne humeur.